中型房企新一轮架构调整

近日，多位房企高层向时代周报记者表示，这么做的目的是为了降低区域内耗，缩减管理成本，同时也有做大规模的考量。

融信的思路是从“5”到“10”，原先以数字来命名的4个事业部及西南区域公司，裂变为10个区域。而中梁则是把此前的12个区域集团进行合并收缩。

不同于此前的区域半径，也有房企在打破各区域间的管辖范围。世茂方面强调的是对区域的充分授权管理机制和激励机制。高悬在这些区域公司头上的是来自总部的业绩考核。换而言之，一旦业绩达不成，将会面临被其他区域合并的风险。

这也是头部房企做大规模过程中，无一例外都走过的道路。同样，头部房企也在进行区域的优化升级整合，比如融创中国已经将海南区域和华南区域进行了合并。

区域优化升级背后，不可避免带来人员的换防，万科的城市总在今年有一波变动，例如，万科南方区首孙嘉亲自兼任了深圳公司总经理。

规模扩大，也带来了更大的管理难度。

“在这过程中，就需要平衡好区域和集团之间存在的矛盾。效果上是要达到放权，但不可避免就会有矛盾的出现。”某前十强房企区域总裁对时代周报记者表示。

12月6日，据绿地方面向时代周报记者透露，绿地今年针对粤港澳大湾区成立了专门的统一管理平台。“因为这个市场涉及了不同的区域事业部，总部需要建立一个统一管理平台进行资源的协调。”

头部房企追求精细化

头部房企追求效率的最大化。

以碧桂园为例，今年以来，总部职能相近的部门合并。原先的销售管理部、市场管理部和前策产品部合并为营销管理部，并精简了流程审批环节，所有的流程到总裁审批的中间环节不超过5个。据了解，调整后的组织架构为13大中心，37个部门和5大事业部。

变化也出现在土储环节。“过去一样买地囤地的模式会面临更大风险，应该根据市场情况来倒推土储。” 朱荣斌对时代周报记者称，未必需要像以前一样，满足3?5年的开发规模来储备土地，可以把时间界定在2年。

但他还是要求团队要做好所有的土地投资拓展前期调研工作，“一旦有短暂的窗口期出现，必须及时应对，随时补货”。世茂集团董事局副主席兼总裁许世坛在此前业绩会上就回应过时代周报记者，已经要求营销总压缩销售的时间长度，根据更短的销售周期来推行，让企业更具灵活性。

今年提前实现了全年目标的房企，无一例外都把推盘节点放在了前三季度，一改往年积压在年末最后一两月冲刺的情况。“到了传统的金九银十，稍微做一点让利促销。”近日，某前20强房企总裁对时代周报记者表示，今年最好的销售去化时期就在上半年。

在近期采访过程中，多位房企人士认为，未来房企利润水平向制造业看齐。这种预期也就要求房企在日常开支、费用支出等成本上要做进一步的精细化管理。

时代周报记者了解到，已经陆续有房企在员工的出差纪律上作出明确的限制。比如，时间限定在早班机和晚班机，工作时间内提倡高铁出行而非飞机出行。

在对区域的管理上，也有房企的区域总，被严格要求每月出现在项目工地上的时间，不能少于一定时间，为的就是工程管理上的进一步保证。

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